前端主管的工作职责

之前讲过架构师了。

在正式分享技术干货之前，前端主管这个岗位也得跟大家讲一下。

但凡要进入职场，在深入技术之前，需要在意识层面有高度，不能浑噩的做技术。

此篇文章有3个目的：

让成员大概明白主管的责任，从而提升新人对职场的理解能力
让有志走管理方向的人，明白从哪些方向使劲
让刚成为主管的人，明白怎样更好的维护团队及个人的利益

工作职责

目标：保障前端团队支撑业务发展。

成本控制

主管需要关注一个前端团队，在当下业务体量下，前端需要多少人，才能应对业务发展，支撑日常需求迭代，这是一个综合要求，它需要考量研发部体量、产品经验数量、需求下发频率、重大项目来源。

很多团队觉得很累，需求一个接一个，所有人都在加班奔命。

主管有没有向上表达诉求，这是职责所在。

因此，hc数量需要和研发部负责人、hr协调，绝不是坐等hc从天而降。当主管有这个动作表达，才能让负责人和HR看到他的水平，在有hc计划时，才会主动找他商量。如果一个主管从来不把这件事当成自己的事，hr和负责人会默认他不需要。主管也就丧失了权利。

既然有招人的权利，当然也有裁人的权利。但一般不会执行，除非遇到非常不配合工作的。

工作效率

这是核心职责。

1. 主管和架构师的协同，更多的体现在这个方面，主管要求架构师能搭建起高效流畅的基础设施，提升前端整体研发效率。还要求架构师能跟进每个重大项目，辅助资深前端做好业务架构。
2. 此外，主管还要关注所有人的工作状态，也就是精神状态，是积极的还是消极的，哪些人有情绪，哪些人想离职，等等。这是最需要心力的，因为要让成员都充满斗志是不简单的，需要优化整个团队的规则。
3. 领域化分，主管需要根据成员的能力、性格，对应业务的不同合理分配到适合的业务小组。
4. 协作规则，主管需要制定对外、对内的协作规则，需求从生产到上线如何在内部流转的规则，以保障团队不会乱阵脚。为此，主管还需要和项目经理、产品经理、运营协商好责任和规则。

人才培养

1. 主管有责任为公司培养优秀的前端，以储备好未来的技术担当和下任主管人选。
2. 团队的递度、层级也有必要想清楚，初级、高级、资深、架构师的比例想清楚，这关系到晋升通道，会极大影响成员精神状态。
3. 素质培训，所有的前端除了技术能力，素质也得跟上，不然主管总会收到投诉，来自产品、来自运营、来自后端等等，主管有责任培养成员在职场中的生存技能，不能任由成员当个二愣子。
4. 帮助人才建立影响力，对于优秀成员，要主动帮助他们建立影响力，积极将他们放到水深火热的项目，给予机会，只有在复杂环境出问题，才能更好的给予帮助指导，不然凭空指导只能是说教，引起对方反感。
5. 帮助有问题的人才，认识问题，所有人都不愿意正确对待自己的问题。然而主管需要面对，因为人的问题，会很快带来事的问题。
6. 绩效规则，只有钱能驱动成员成长，设定好透明的规则是非常重要的，但非常难，因为计划总赶不上变化，人心也最难测。但要认识到绩效的重要性。

需求控制

团队是用来干活的，那么控制活如何下来，就非常有必要。

所有主管，都不希望需求直接下放到成员手中，从产出到上线主管都不知道。

因为出了问题，主管要为此负责。

和项目经验明确需求评审流程，主管在哪些节点需要被知会，或者批准。主管通常没有拒绝需求的权利。但可以挑战需求的合理性，这就要求主管对业务的理解层次。
主管需要产品或者运营反馈需求的线上数据，以应对下次类似需求的驳回。
主管需要积极对外披露前端团队的人力资源情况，在饱和状态能让需求自动延后，因为产品经理在研发资源紧张时，需要对占用资源的后果负责。本来就紧张还做一个无效需求，此时产品经理压力会很大。
主管需要提前了解在产品经理脑子里的需求，以提前了解和准备。

综上，前端主管是重管理向的岗位，和架构师有本质区别，需要情商、智商、心力、沟通能力、甚至人情世故，还需要懂策略，因为后面还有利益争取。

工作方法和意识

和产品经理、运营、客服、后端、测试、大数据等职能部门的负责人必须占在同一认知高度，主动和他们保持协同，协同人事变动、业务变动。
和研发部负责人保持积极良好的沟通，对他的想法和计划要都知道。
对能出彩的项目要积极参与，并且以此扩大前端团队和自身的影响力。
要经常请团队外出活动，且明显大于其它团队，提升凝聚力，将每年的收入拿出一部分规划，将此客观放在职场支出，而不是额外支出。人心都是肉长的，主管能不能工作顺心，很大程度在于成员有多配合工作。

综上，对外保持高度协同，多刷存在感。对内保持人文关怀，多吃多喝，多关心。

维护利益

主管工作的明线，是做好工作。暗线，是为自己和团队争取利益。

业务消息，要有自己的消息来源，在产品和运营那边要有玩得好的，以及早知道整年的项目重点。
技术影响力，对架构师来说，技术产品是服务前端开发的，对主管来说，技术产品是来扩大前端影响力的，什么样的产品影响力大，当然是服务于整个研发部，甚至其它部门。主管要把眼光放到公司。比如低代码搭建平台，真正服务的对象是运营和产品。
人才穿透，要让优秀的成员多出去carry，靠主管自己对外做影响力效率不高，要多派几个有情商有技术的成员出去跨部门协作，好处是既扩大了团队影响力，将来帮助成员争取利益时更加容易，因为别人提到这个人就知道他做了啥，根本不用你争取。
布局，争取利益的事情年初就要想好，不能等年尾。

接下来的晋升之路

如果，一切顺利，没有遇到不对付的领导，就可以在当前公司或业务线争取晋升。

这里不谈大厂的职级晋升，厂太多谈不过来。

只谈主管之后，还能做什么。

有且，仅有2个方向。

业务负责人

当影响力上来之后，可以争取新业务的负责人，或者替代老业务负责人。业务负责人需要在业务总负责人那里有充分的存在感，和优秀的口碑，此前负责的项目都有很好的生产过程。

这个方向就是业务方向，将来会逐渐走向商业方向。

职能负责人

在任职过程中，前端团队的产出优秀，技术产品辐射到整个研发部，业务保质保量，很少出纰漏。和研发部负责人关系良好，就有机会负责一个小团队，管辖后端、前端、测试。前端要想在技术方向往上走，必须拥有服务端技能，至少在认知上清晰。

这个方向是cto方向。

两个方向都需要能力储备，和机会。缺一不可。

从成员到主管的晋升之法

其实特别简单，难的是成功之后，在位置上的强烈不适要克服。

前端团队是必须要主管的，因为每个研发部负责人，都不想自己管前端，都要一个代理人来管。

只要做到以下3点，自然会受到提拨，但记住，有时提报不是直接就任命，而是先把事从你这过，但组织结构不变，那是在测试你和团队，是稳妥的办法，不要排斥，过一段时间任命自然下来。

团队关系

上级一定会考量，你的晋升是否对团队造成冲击，成员是否大部分服你。核心参考是如果你来负责团队，有几个人反对。

这是稳定性的诉求，没有上级希望因为你的晋升而造成人员流失。

所以，如果要当主管，就不要败坏自己和团队成员之间的关系。

责任担当

每一个经手的事情，都要有良好的过程，良好的结果，良好的口碑。

出了事情，一定不能慌，出事情极大可能是机会，是表现你的担当的机会。

表现，不是无脑站出来，而是分析问题，解决问题，沉静应对且能解决问题才是最佳表现方式。

大部分人，都是下意识觉得这事跟我没关系而延误表现机会。

所以只要有心，就一定能做好这点。

技术能力

这个没必要多讲，技术能力必须过关，每一个项目都要写好，让设计、后端、测试都留下良好口碑，且要积极参与基础设施建设。

这个方面没必要最强，但不能落后，如果立志架构师而不是主管，这个方面就需要强。

愿意付出

脏活、累活、绩效为关的活都不要推，这是在上级建立口碑的绝佳利器，因为上级也很头痛这些活。但此点是加分项，必须上面3点满足。

总结：

主管是高难度的对人的管理，既对内，使团队和谐健康，又对外，使前端影响力扩大，综合要求大于技术要求。